Aihearkisto: Henkilöstö ja hyvinvointi

Johtaja ole rohkea: jos haluaa kanan munivan, täytyy sietää kotkotusta!

Tulevaisuudentutkija Ilkka Halava esitti Sastamalan vierailullaan mielenkiintoisia näkemyksiä työn ja työnteon merkityksestä tulevaisuudessa. Hänen mukaansa työ ei ole enää identiteetin kulmakivi eikä työtä tehdä velvollisuudentunnosta tai siksi että olisimme hyviä kansalaisia. Työ on hänen mukaansa väline, jolla tähdätään johonkin. Työtä tehdään enemmän, jos tarvitaan rahaa ja vähemmän, jos hyväntekeväisyystyö, oma sohvaperunan istutus tai Tyynenmeren laineet houkuttelevat enemmän. Työ muuttaa myös muotoaan: työurien aikana ihmisillä on monia tehtäviä, monia ammatteja, jolloin monipuolisen osaamisen merkitys korostuu. Palkkatyö alkaa muistuttaa yrittäjyyttä, kun työntekijät myyvät osaamistaan erilaisiin tehtäviin ja projekteihin.

Vaikka Halavan näkemys pitäisi ainakin osin paikkansa, en näe työn sisällön, mielekkyyden, merkityksen tai motivaatiotekijöiden menettävän tärkeyttään – päinvastoin. Työelämä on elämää – usko tai älä – ja kuten elämässä yleensäkin teemme mielellämme asioita, jotka koemme merkityksellisiksi. Upeinta on, kun löytää työmotivaation ja merkityksellisyyden tunteen itsestään sisältä; mikä on juuri minun roolini tämän yrityksen tulevaisuuden ja menestyksen turvaamiseksi, asiakaskokemuksen varmistamiseksi tai hymyilevän työyhteisön fiiliksen parantamiseksi.

Työntekijöiden vaatimukset kasvavat johtamiseen. Tutkitusti esimiehet ovat tärkeimpiä työhyvinvoinnin tekijöitä mutta myös päinvastoin pahimpia työpahoinvoinnin sairastuttajia ja sen myötä tuottavuuden murentajia. Uusi työelämä vaatii uutta johtamista: pomottaminen pois, yhteistyötä, luottamusta, rohkeaa uudistamista ja dialogia lisää. Paikallaan pysyminen ja liika tyytyväisyys on vaarallista. Muutosvastarinta on luonnollista ja välillä on vain tehtävä totutusta valtavirrasta poikkeavia päätöksiä: jos tahtoo kanan munivan on siedettävä kotkotusta. On tärkeää tunnistaa ja toimia sen mukaan, että useimpia työntekijöitä ohjaa yhtä aikaa monet motivaatiotekijät ja tarpeet. Fyysinen tarve on saada työstä palkkaa, turvallisuuden tarve vaatii oikeudenmukaista työyhteisöä, luovuuden tarve oppia uutta ja kehittää osaamistaan sekä sosiaalinen tarve kuulua ryhmään.

Tulevaisuudessakin, kun haluat nähdä, miten yrityksellä menee, katso sen henkilöstöä. Kun haluat saada hyvää palvelua, katso yrityksen hymyilevää henkilöstöä. Hyvä asiakaskokemus ja tyytyväinen, tuottava työyhteisö syntyy nyt ja aina, kun työntekijä tekee itselleen merkityksellisiä asioita.

Jyrki Rantala

 

Meillä tähdätään muotoilun maailmanliigaan – tuletko mukaan?

Design ei ole enää vain muotitalojen tai huonekalusuunnittelijoiden pelikenttä. Palvelumuotoilusta on kasvamassa digitaalisen ajan yritysten ydinosaamisalue ja kriittinen menestystekijä. Asiakaskokemus syntyy asiakkaan ja yrityksen välisistä kohtaamisista, jotka yhä enenevissä määrin tapahtuvat digitaalisissa kanavissa. Onnistuneen muotoiluprosessin keskiössä on aina asiakas ja sen lopputuloksena syntyy eri käyttötilanteet huomioiva, eri kanavissa saumattomasti toimiva palvelu. Lyhyesti kiteytettynä ylivertainen asiakaskokemus.

Palvelumuotoilu ei ole helppo laji. Hyvä palvelumuotoilija ymmärtää sopivana sekoituksena asiakasta, liiketoimintaa ja teknologiaa. Muotoiluprosessi käynnistyy asiakkaan tarpeen ymmärtämisestä ja liiketoimintamallin suunnittelusta. Ensimmäistä vaihetta kutsutaan usein termillä ”business design”. Seuraavana tehtävänä on kuvata asiakkaan palvelupolku, josta prosessi jatkuu vaiheittain tarkentuen ratkaisuihin ja käyttöliittymiin yksittäisissä kanavissa. Jokainen prosessin vaihe sisältää asiakastestausta ja iterointia. Vain saumaton yhteistyö palvelumuotoilun eri osaajien välillä takaa timanttisen lopputuloksen

OPssa muotoilun merkitykseen herättiin jo muutamia vuosia sitten, kun pankin asiakaskohtaamiset alkoivat enenevissä määrin siirtyä mobiilipäätelaitteisiin. Reagoimme nopeasti ja perustimme mm. Oulun mobiili- ja web-palveluiden kehitysyksikön, jonka yhteydessä palkkasimme kymmeniä muotoilun huippuasiantuntijoita. Meillä on siis jo vankka kokemus ja osaaminen hyvien palveluiden suunnittelusta.

Digimurros kirittää meitä ottamaan seuraavan askeleen muotoilun saralla ja vahvistamaan osaamistamme edelleen merkittävästi. Haemme nyt OPlle yhdeksää uutta kovan tason palveluiden muotoilun ammattilaista. Emme tähtää kansallisen tason ykköseksi vaan tähtäimessä on menestys maailmanliigassa. Liitytkö seuraamme Helsinkiin tai Ouluun?

Lue lisää avoinna olevista tehtävistä: http://www.op-ura.fi/

Johtajuus digiajassa edellyttää uudenlaista yleisosaamista

Digitalisaatio ei tunnetusti kunnioita toimialojen tai organisaatiofunktioiden välisiä rajoja. Päinvastoin, se murtaa useat tutut tavat lokeroida yrityksen toiminta ja eri tehtäväroolit yrityksen sisällä. Tällä on vääjäämättä vaikutus myös johtajuuden yleisiin osaamisvaateisiin.

Esimerkiksi finanssialan toimijat ovat yhä enenevissä määrin asiakkaan arjen hallinnan ja hyvinvoinnin mahdollistajia, ei niinkään rahan välittäjiä tai vakuutusten tarjoajia. Digitalisaation myötä myös yrityksen sisällä on vaikeaa vetää perinteistä rajaviivaa eri organisaatioyksiköiden, erityisesti myynnin, markkinoinnin ja tuotekehityksen välillä. Myynti digitaalisissa kanavissa on aina samalla markkinointia. Markkinointia on puolestaan mahdotonta tehdä ilman ymmärrystä ja kykyä kehittää digitaalisia palveluita. Tuotekehityksen näkövinkkelistä jatkuva asiakastarpeisiin perustuva digipalveluiden optimointi on taas hyvin lähellä markkinointia.

Substanssiosaamisen lisäksi tarvitaan riittävän laaja yleisosaaminen

Osaamisen kehittämisen kirjallisuudessa on jo pitkään puhuttu T-mallin osaajista. T-kirjaimen vaakasuoralla palkilla viitataan omaa tehtävää laajempaan yleisosaamiseen. Pystysuora viiva puolestaan viittaa tiettyyn tehtävään liittyvään syvään substanssiosaamiseen. Molempia osaamislajeja tarvitaan. Perinteisesti johtotehtävissä laaja osaamisvaade on liittynyt yrityksen toimialan ja sille tyypillisten liiketoimintamallien tuntemiseen ja substanssiosaaminen puolestaan omaan rooliin (esim. markkinointi tai myynti) liittyvien tehtävien syvälliseen hallitsemiseen.

Mitä kuuluu digiajan johtajuuden T-osaamiseen?

Jos lähetään liikkeelle T-kirjaimen yläpalkista, eli laajasta yleisosaamisesta, ei siinä enää korostu niinkään tietty toimialaosaaminen vaan yleisemmin digitaalisen liiketoiminnan, digitaalisten palveluiden kehittämisen ja digitaalisen viestinnän ymmärtäminen riittävällä tasolla. Keskeisimpiä osa-alueita ovat:

  • Digitaalisen toimintaympäristön arvoketjut ja liiketoimintamallit, esimerkiksi ekosysteemit ja alustaliiketoiminta
  • Lean startup –tyyppinen kehittäminen: innovointi, nopeat kokeilut ja riskinottokyky, vahva asiakasorientaatio ja jatkuva digitaalisten palveluiden optimointi
  • Palvelumuotoilu
  • Perusymmärrys ohjelmistokehityksen ja IT-infrastruktuurin lainalaisuuksista
  • Markkinointiautomaatio ja sisältömarkkinointi
  • Analytiikan hyödyntämisen mahdollisuudet
  • Vuorovaikutustaidot sosiaalisessa mediassa, oman asiantuntijuuden rakentaminen digitaalisen läsnäolon kautta
  • Verkostojen rakentaminen ja hyödyntäminen liiketoiminnan kehittämisessä

Toisin kuin aikaisemmin, T-mallin pystysuora viiva eli syvä substanssiosaaminen koostuu tietyn liiketoiminta-alueen tai toimialan erityisosaamisesta yhdistettynä henkilön omaan tehtävänkuvaan liittyviin osaamisvaateisiin.

Digitaalisen toimintaympäristön laaja yleisosaaminen ei synny tyhjästä

Tyypillisesti johtajarooliin kehitytään askeleittain siirtymällä sopivin väliajoin aikaisempaa vaativampiin tehtäviin. Tällä hetkellä digitalisaation muutosvauhti on kuitenkin niin kova, että aikaa työn ja urapolkujen kautta oppimiselle ei ole. Iso osa digiajan johtajuuden yleisistä osaamisvaateista on sellaisia, että aiheita voi opiskella oma-aloitteisesti. Harrastuneisuus ja kokeileminen korvaavat merkittävissä määrin formaalia oppimista. Peräänkuuluttaisin kuitenkin erilaisten koulutusorganisaatioiden ja erityisesti korkeakoulujen kykyä vastata mahdollisimman nopeasti omalla koulutustarjonnallaan digitalisaation yleisosaamisen kasvaviin oppimisvaateisiin.

Digi ei etene. Muutosvastarintaa vai jotain muuta?

Monissa suomalaisyrityksissä pohditaan kuumeisesti miten vauhdittaa digitalisaatiokehitystä. Suurin kompastuskivi kuulostaa usein löytyvän oman henkilöstön korvien välistä. Hyvät strategiat on kyllä luotu mutta kaikki tuntuu tyssäävän siihen kuuluisaan muutosvastarintaan.

Keskellä myllerrystä on hyvä pysähtyä pohtimaan onko kyse vastustuksesta vai arkisemmin siitä, ettei työntekijöille ole luotu riittäviä valmiuksia ottaa käyttöön digitalisaation mahdollistamia uusia palveluita ja toimintamalleja. Selviääkö sinun yrityksesi puhtailla papereilla seuraavasta tarkistuslistasta?

1) Käytössä nykyaikaiset päätelaitteet ja työkalut

Käytetäänkö yrityksessäsi yhtä edistyksellisiä älypuhelimia ja tabletteja joita asiakkaatkin käyttävät? Jos kuilu yrityksen sisäisten työkalujen ja loppuasiakkaiden omien laitteiden välillä on suuri, syntyy tästä sekä imagohaittaa, että käytännön haasteita yrityksen digitaalisten palveluiden myymisessä.

2) Riittävä tuntemus opastaa asiakkaita yrityksen digitaalisten palveluiden käytössä

Tutkimusten mukaan asiakkaat odottavat, että yrityksen henkilökunta osaa neuvoa heitä digitaalisten palveluita käytössä. Esimerkiksi 70% suomalaisista odottaa, että pankin toimihenkilöt osaavat opastaa heitä mobiilipankin käytössä. Suosittelisitko sinä tuttavallesi palvelua, jota et ole ikinä itse käyttänyt? On käytännössä mahdotonta opastaa asiakkaita digitaalisten palveluiden käytössä, jos ei tiedä miten ne toimivat. Omien palveluiden aktiivinen käyttö eli ”oman lääkkeen maistaminen” on välttämätöntä niin kehittäjille kuin kaikille asiakasrajapinnassa toimiville.

3) Sisäiset työkalut ja digitaaliset palvelut muotoillaan helppokäyttöiseksi

Edelläkävijäyritykset ovat ymmärtäneet palvelumuotoilun merkittävän roolin hyvän käyttökokemuksen luomisessa. Erityyppiset muotoilu- ja asiakastestausprosessit ovat jo arkipäivää, kun suunnitellaan yritysten palveluita loppuasiakkaille. Harmittavan usein kuitenkin unohdetaan sisäiset työkalut ja niiden käyttökokemus. Jos esimerkiksi etäneuvottelun aloittaminen vaatii IT-tukea, on se liian monimutkaisesti tuotteistettu. Lähtökohtana tulisi olla niin intuitiiviset sisäiset digitaaliset palvelut, että erillisiä koulutuksia palvelun tekniseen käyttöön ei tarvita.

4) Henkilöstöllä on kannustin ja aikaa oppia digitaalisuutta

Mitataanko henkilöstöä siitä, kuinka hyvin he ottavat uusia digitaalisia työkaluja käyttöönsä ja toisaalta opastavat asiakkaita hyödyntämään digitaalisia kanavia? Jos esimerkiksi myyjän bonukset syntyvät kasvokkain tapahtuvasta myynnistä, on turha odottaa että hän kannustaa asiakasta asioimaan verkossa.

Digitaaliset palvelut myös muuttuvat tiheään tahtiin ja tästä johtuen tyypillinen ”kerran vuodessa” koulutus ei pidä yllä riittävää ymmärrystä niiden sisällöstä. Perinteisen luokkahuonekoulutuksen sijaan koko henkilöstöllä, johtajasta toimihenkilöön, tulee olla aikaa, tukea ja rohkaisua jatkuvaan uusien palveluiden testailuun.

Muutoksen vastustus ja uusien toimintamallien huono käyttöönottoaste yrityksessä harvoin syntyy tyhjästä. Taustalla on usein osaamisen ja motivoinnin puute sekä ei-käyttäjäystävälliset tietotekniset ratkaisut. Varmistamalla työntekijöiden perusvalmiudet työskennellä digitalisoituvassa toimintaympäristössä mahdollistat myös laajamittaisemman muutoksen.

 

Muutos – tuo mahdollisuuksien Wonderland

Hämmennysten hämmennys, kun tuttu talo ja logo oli paikallaan, mutta nimi oli muuttunut. Asia alkoi kiinnostaa sen verran että oli pakko selvittää syy – tämä oli varmasti tavoitekin.  OPn uusia tiloja on hehkutettu ihan aiheesta ja pakko liittyä tähän kehujien joukkoon. Lomien jälkeinen työhön paluu oli mielenkiintoinen mutta hämmentävä kokemus niin omalta kuin monen muunkin kollegan osalta: missä on minun kaappini, mistä löydän työpisteen, missä majailevat työni kannalta keskeiset henkilöt jne jne. Meni tovi, ennen kuin opin hyödyntämään uusien tilojen tarjoamia mahdollisuuksia verkostoitumiseen ja uudenlaiseen kokoustamiseen. Nämä hyvin pienet ja hyvin omakohtaiset esimerkit kuvaavat tottumuksen voimaa. Digitaalisuuden tarjoamat mahdollisuudet ja mukanaan tuomat muutokset ovat suurempia kuin kukaan meistä osaa ajatella. Olen lukenut Vesa Ilmarisen ja Kai Koskelan uutta kirjaa digitaalisuudesta ja siinä kerrotut huikeat käytännön esimerkit yritysten löytämistä ja luomista uusista liiketoimintamahdollisuuksista ovat innostavia ja kannustavia. Digitaalisuus korostaa organisaation valtuuttamista ja sellaisen tekemisen meiningin luomista, jossa yllytetään uteliaisuuteen, kokeiluihin, palastelemiseen ja epäonnistumisten juhlimiseen. Mahtavaa! Helsingin Sanomat kuvasi 16.9. numerossaan tulevaisuuttamme vuonna 2025, jolloin kadun vilinä näkyy toiselle puolelle maailmaa, kolmiulotteinen etäläsnäolo mahdollistaa puhekumppanin näyttäytymisen reaaliaikaisena avatar –hahmona ja kaikki kielimuurit häviävät kun ihmiset ovat tauotta kytkeytyneet tietoverkkoisin ja niiden kautta toisiin ihmisiin. Aivan huikeaa, yritetään pysyä kyydissä tässä kaikessa tottumuksen voimasta huolimatta.

Huhuu, kuuleeko mobiilinatiivi

Mikä se on, joka

-Elää mieluummin ilman ruokaa ja vaatteita kuin älypuhelinta
-Käyttää eri teknologisia laitteita yhteenlaskettuna 17 tuntia päivässä (useita laitteita yhtä aikaa), tästä noin 6 tuntia älypuhelinta
-Lataa keskimäärin 4 uutta sovellusta puhelimeensa joka kuukausi
-Viettää valtaosan ajasta netissä katsellen videoita ”tubettaen” tai sosiaalisen median palveluissa ”snäppäillen tai instassa”. Jos sattuu katsomaan televisiota, käyttää pääsääntöisesti aina puhelinta yhtä aikaa
-Kommunikoi pikaviestipalveluiden välityksellä ja pitää sähköpostia reliikkinä, jota lähinnä isovanhemmat käyttävät
-Rakastaa kansanvälisiä brändejä kuten Apple, Google ja Samsung
-Tekee mieluiten ostoksensa älypuhelimella.

Kyllä, se on mobiilinatiivi, eli nuori joka on syntynyt lähellä 2000 luvun vaihdetta tai myöhemmin. Mobiilinatiivilla ei ole muistikuvaa ajasta ennen internetiä tai kännykkää. Tällä hetkellä ensimmäiset mobiilinatiivit ovat jo saattaneet loppuun toisen asteen koulutuksen ja jatkaneet korkeakouluihin, osa myös suoraan työelämään. He ovat myös aktiivisia kuluttajia ja potentiaalisia asiakkaita.

Miten olla relevantti mobiilinatiiville?

On itsestään selvää, että työnantajana ja palveluntarjoajana yritysten on pohdittava viestintätapansa uudelleen tavoitteekseen mobiilin sukupolven.

Jos et ole älypuhelimella, et ole olemassa. Kilpailu paikasta nuoren älypuhelimessa on äärettömän kova. Mobiilisovelluksen kertalataus ei riitä vaan nuorella tulee olla syy palata käyttämään palvelua uudelleen ja uudelleen. Viihdyttävät ja pelilliset palvelut pärjäävät parhaiten. Jos oma mobiilisovellus ei ole luontevaa, on yrityksen verkkosivujen toimittava moitteettomasti myös pienellä ruudulla.

Ostaminen on toimittava mobiililaitteella sujuvasti prosessin alusta loppuun saakka.
Myös erilaiset yrityksen palveluun liittyvät tehtävät (esim. maksaminen, ajanvaraus tai omien tietojen tarkistus) on pystyttävä hoitamaan mobiilisti parilla napinpainalluksella.

Viestintäkanavana eri sosiaalisen media palvelut on syytä ottaa tosissaan. Facebook on jo vanhusten kanava, Käytetyimmät palvelut vaihtuvat tiheään, yrityksellä on oltava kyky tuottaa tekstiä, kuvaa ja videoita nopeasti erityyppisiin sosiaalisen median kanaviin. Sanomattakin on selvää, että sähköposti ei ole mobiilinatiivien juttu. Tämä pätee myös yrityksen sisäisessä viestinnässä.

Älä aliarvioi suosittelun voimaa. Nuoret, kuten me vanhemmatkin, luottavat tuttavien suosituksiin. Mobiilinatiiveilla tuttavajoukko nyt vain sattuu olemaan digitaalinen ja aivan merkittävästi vanhempien henkilöiden verkostoja laajempi. Hyvä kello kantaa digiajassa vieläkin kauemmas.

Miten sinun yrityksessäsi on otettu huomioon mobiilinatiivi sukupolvi? Lisää mielenkiintoista dataa nuorten mobiililaitteiden käytöstä löytyy täältä:
 Accenture: Digital Video and the Connected Consumer, 2015
 Oracle mobile: Millennials and mobility: how businesses can tap into the app  generation, 2015
 Refuel Agency: Millenial Teens, Digital Explorer, 2015
 TNS Gallup: Nettrack, 2015